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向韓先楚將軍學習:管理者如何正確理解“一切立足勝利”
發布時間:2017-11-10 22:00


?最近讀了一篇文章,是講解放海南島戰役的,盡管以前也了解這部分內容,但這次讀完還是有不一樣的體會。

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故事的主人公叫韓先楚,一個在普通大眾心中知名度并不非常高的將軍。

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韓先楚1913年出生于湖北省黃安(今紅安)縣人。1927年參加鄉農民協會。后任中國人民解放軍陸軍上將,無產階級革命家、軍事家。中國人民解放軍第四十軍首任軍長,原中央軍委常委,福州軍區原司令員,蘭州軍區原司令員。1955年被授予上將軍銜,獲一級八一勛章、一級獨立自由勛章、一級解放勛章。1986年10月3日在北京病逝。

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韓先楚將軍一生之中參加大小戰役無數,少有敗績,其勇毅膽略以及指揮能力,如果較真兒的話,不一定會輸于林彪、徐向前等元帥。但真正體現他性格與奠定他地位的正是解放戰爭史上赫赫有名的“解放海南島”戰役。

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現在,我們都知道海南島的解放是在1950年的5月1日,這個時間離朝鮮戰爭爆發非常近了,而當時并不知道1950年6月25日朝鮮戰爭要爆發、6月27日美軍第七艦隊要割斷臺灣海峽。如果在朝鮮戰爭爆發之前不能拿下海南島,美軍同樣還會割斷瓊州海峽。那么我們今天面對的不僅僅是臺灣問題,還要加上海南島問題了,可以說這場戰役對中國當代地理版圖的完整起到了極其重要的作用,如果沒有韓先楚,很難說這場戰役能不能取勝。

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1950年1月10日,毛澤東從正在訪問的蘇聯發回電報,通知海南島作戰前線的將領,作戰計劃推遲,“爭取于春夏兩季解決海南島問題”。原定春節前后解決,但由于1949年10月三野攻擊金門失利、11月攻擊登步島失利,兩次渡海作戰失利,損失不小。有鑒于此,毛主席特別指示四野打海南島要特別注意,要特別謹慎,等登陸艇到,不要著急,所以作戰計劃推遲。

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1950年2月1日,葉劍英領導的廣東軍政委員會開會,傳達毛主席的指示,宣布戰役發起時間推遲至6月份。這就向危險極大地靠近了,但是當時并不知曉6月25日朝鮮戰爭要爆發。

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2月9日,鄧華報告軍委,“以爭取1950年完成任務為原則”?;疽馑季褪?月份不一定行,年底之前解決就不錯。廣東軍政委員會推遲到6月份作戰的設想都很危險,更不用說15兵團要推遲到1950年底了,真到那個時候,肯定黃花菜都涼了。 此時,承擔海南島戰役的43軍和40軍,對作戰時間推遲采取了截然不同的態度。43軍軍長李作鵬回去按照上級要求傳達到團以上主官,作戰時間推遲。而兼40軍軍長的韓先楚沒有按照上級要求傳達,把推遲作戰指示壓在軍里,要求部隊依然照原定的3月底前完成作戰準備。韓先楚這樣做是違反上級黨委規定的。規定要將指示傳達到團以上主官,韓先楚一個都不傳達,就軍黨委少數人知道,部隊不傳達。當時15兵團致電軍委:“我們意見,以購買登陸艇為好,爭取買100艘,有可能則買200艘,每艘平均20萬港元,共4000萬港元”;“渡海作戰為新問題,困難很多,但還有辦法,目前主要是錢的問題”。

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但韓先楚則認為不是錢和裝備問題,而是戰斗意識問題。3月20日,韓先楚致電15兵團及四野司令部:“主力渡海登陸作戰估計無大問題?!敝鲃诱垜?。為什么要這樣?4月份的季風是順風順水,一旦錯過,就只有9月份的季風了,間隔五個月。韓先楚不知道朝鮮戰爭要爆發,但他感覺錯過4月份季風要等五個月,不知道會出什么事,夜長夢多,所以能早一些一定要早一些。當然他也把問題看簡單了。毛主席要求推遲,四野司令部的林彪同意推遲,廣東軍政委員會的葉帥要求推遲,15兵團司令鄧華要求推遲,四級領導在上面,韓先楚一個軍長說要打就打了?所以電報上去不見回音,無人理睬。

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3月31日,韓先楚以40軍黨委名義致電15兵團,“大規模渡海作戰條件已經成熟”,照樣沒人理睬。到4月7日再發電報的時候,40軍政委都不愿與他連署了,韓先楚自己署名,分別致電15兵團、四野、軍委,要求立即發起海南島戰役,“如43軍未準備好,愿率40軍主力渡海作戰”,他一個軍就能把它打下來!這種一而再,再而三的建議,最后甚至越級建議,強烈表現出韓先楚求戰之咄咄逼人。 韓先楚多次打報告主動請戰,并同時讓軍隊保持緊張備戰狀態, 4月10日,中央軍委終于下達大舉強渡作戰命令 。4月16日,海南島戰役開始。43軍因傳達過作戰時間推遲,大家都松下來了,已來不及做好準備,船也不夠,水手也不夠,第一撥兒只能湊一個半團登島。40軍因韓先楚事先不傳達,各級不知道作戰計劃推遲,都在抓緊準備,結果第一撥兒六個團登島,韓先楚率先登島,最后取得海南島戰役的偉大勝利。故事很簡單,但留給我們的思考卻很多。結合我們的經營管理工作以及當前環境背景及競爭態勢,我覺得有幾點是值得我們全體管理者尤其是營銷戰士們反思的。?

一、如何正確理解“一切立足勝利”

2015年年底,我們提出要把“一切為了用戶、一切服務業務、一切立足勝利”作為股份公司的行動綱領加以宣貫落實。那么我們就先來談一談,從韓先楚將軍的故事里,我們如何正確理解“一切立足勝利”?

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首先,我們要正確理解何謂勝利?

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我認為,勝利的本質就是解決問題,建立優勢,達成贏的狀態。韓先楚追求的勝利,就是要通過強渡作戰解決海南島被國民黨軍隊占領的問題,建立新的占領優勢,并最終達成贏的狀態。我們強調“一切立足勝利”,就是一切行動都要服務于問題的解決、優勢的建立和最終贏的狀態的達成!其中,解決問題是手段,問題越是棘手、勝利越是不易,這需要我們有不畏艱難的勇氣和意志;建立優勢是結果,優勢越是突出、勝利越是可貴,這需要我們有創新解難的智慧和能力;贏的狀態則是終極追求,如果只有努力解決問題的動作、僅是建立起一定的比較優勢,但最終卻沒有獲得贏的狀態,就不能被稱之為勝利,這也是我們強調績效為本、價值為尊的應有之意。

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其次,勝利來自于每個人骨子里的求戰求勝、敢戰敢勝的性格狀態。林彪講過一句話:戰術有千百條,頭一條就是肯打,離開了肯打,縱然理論妙筆生花,也全是白扯。而韓先楚將軍的最大特點就是肯打,就是有強烈的吞掉敵人的企圖心。在家居行業大整合的背景之下,我們每一個人都要有舍我其誰,首戰用我,用我必勝的心理態勢,而不能抱殘守缺,不思進取,患得患失,拈輕怕重。我們說性格決定命運也就是這個意思。這幾年我們為什么強調主動進攻也是考慮了這個背景和追求勝利的文化導向的。

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第三,要想勝利就必須實現超越預算、超越考核、超越KPI、超越狹隘的忠誠、超越機械的執行。15兵團致電軍委認為渡海作戰主要是錢的問題,但韓先楚將軍則認為不是錢和裝備問題,而是戰斗意識問題。這個戰斗意識問題我們可以理為預算約束的問題。真正追求勝利必須要有超越預算的意識。就要正確理解經營和預算之間的關系。經營不是為預算服務的,反過來,預算的本質是為經營服務、支撐戰略的,而不是用來控制發展的。預算天然是一種收斂的體系,是對內的系統,關注股東的需求,而經營則是擴張的體系,是對外的系統,關注用戶和競爭的需求。所以,我們不能僅僅基于預算做經營,更要基于戰略、基于市場競爭結構的變化做經營。我們更加不能以沒有預算為借口而消極無為,把市場機會拱手讓出、白白浪費,這是我們堅決反對的!超越預算的核心不是不要預算而是要彈性預算,也不是不做資源的約束而是導向上追求勝利,把勝利放在第一位。還有就是我們對目標的理解與認識也要發生變化,當然了KPI考核可以認為是更加狹隘的對目標的理解。我們常說目標是用來匹配策略、匹配資源、匹配行動的。目標和考核是我們的指揮棒,但不是決定思維、策略、行動最終的指揮棒,不能把完成考核作為最高目標,導致經營過程中不做正確的事。鄧華作為四野15兵團司令員,當時受命統一指揮韓先楚的12兵團40軍聯合執行解放海南島戰役。鄧華向軍委報告以爭取1950年完成任務為原則,相當于給40軍、43軍確立了1950年年底前解決海南問題的“KPI任務目標”,若韓先楚將軍不顧外部戰機的變化,一味滿足于既定KPI考核任務的完成,我們知道這必將貽誤戰機。所以,正確理解一切立足勝利,就必須超越考核、超越目標,超越KPI,尤其是在外部機會與風險均瞬息萬變、充滿極大不確定的時代,忽視市場的競爭、份額、機遇,僅僅照顧好自己的一畝三分地,孤立的完成指標而不考慮市場的變化與份額的升降是沒有意義的。

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隨著企業的發展,我們的組織越來越龐大,層級多了,干部多了。這個時候對各級干部尤其是我們營銷戰線的各級將軍和戰士們而言,我們的使命到底是什么?我們的使命不是無條件的服從安排、執行領導旨意,更不是機械的馴從既有制度、流程、按規定行事(當然也不是縱容刻意違規、違反制度流程規定的意思),我們的使命是爭取一切機會、搶占一切先機、贏得最終勝利!43軍的李作鵬收到上級延遲作戰的通知后立即向全軍傳達了指示,整個部隊便馬上松懈下來;韓先楚將軍則只傳達給了40軍黨委幾個關鍵人物,全軍不作傳達,因此讓全軍始終保持積極備戰的狀態,這也為后來的勝利起到了關鍵性作用。如果韓先楚機械地執行上級指令,歷史就可能徹底改寫。所以,我們要反對安德魯羅文(把信送給加西亞的那個中尉)式的執行,什么也不問、什么也不溝通就盲目的執行,這是不負責任的執行。所謂超越狹隘的忠誠和機械的執行,就是要忠實于組織的戰略價值、正確領會領導的戰略意圖、充分理解任務的目的意義,只有這樣才能把一項具體的任務變成內心真正具有強烈自驅力的執行,明白了意義與建立自驅力才是真正有價值、有意義的高效的執行。

二、如何正確理解戰略與組織的互動

戰略與組織互動的核心在于:在當前的不確定性時代下,戰略越來越難以準確地對未來發展給予詳細規劃,往往只能提供一個大概方向,這就要求組織能夠彌補戰略規劃中考慮不周、不足的地方,在互動過程中達成戰略,實現勝利。比如毛主席等中央軍委領導都知道一定要盡快收復海南島,解放全中國,也定了大概的方向(時間從原來的春節后調整到六月份左右),最終是組織內部的韓先楚將軍糾正了毛主席方向大致正確中的“非正確”部分,成功解放海南島。正如任正非任總講過一句話:戰略(方向)只要大致正確,組織必須充滿活力??梢?,在當前這個不確定性時代,組織活力是戰略實現的必要條件,具體來說,有三個方面:

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第一,戰略本身并非由領導者一人制定,而是需要靠整個管理團隊群策群力,只有組織充滿活力,大家才會多提建議,暢所欲言,愿意貢獻自己的智慧。

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第二,如果組織沒有活力,從上到下所有人都是機械執行,都在等待上級指示而自身不積極思考,那么整個組織本質上就是“一個腦袋”的思考與決策,上層領導者剛好對了就成功,如果錯了則全部失敗,這對組織來說將會非常危險。

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第三,還原到我們的經營中,我們實行權力下放、重心下移、組織細分、劃小核算單元等策略,實際上也是為了激發組織活力,以捕捉更多的戰術機會來完善整個戰略。有些企業擁有非常好的戰略思路,細節也想的很清楚,戰略規劃可以打90分,但由于組織活力不足,在戰略執行過程中大打折扣甚或方向偏差沒有糾正,可能最終只實現了60分;有些企業的戰略只有大致方向,但細節還不太清晰,可能只能打50分,但其組織活力非常強,通過在戰略執行過程中不斷修正錯誤、彌補細節、推陳出新,50分的戰略可能最終實現80分的效果。

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因此,在戰略和組織的互動中,更加要強調組織的作用,組織能力與活力的打造比戰略規劃重要的多。這也是我們一直強調的進化思維,整個戰略是慢慢“長出來”、“打出來”、“進化出來”的,而不是頂層規劃出來的,所以只有組織能力與活力越來越強,戰略空間才能越來越大。

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未來,整個戰略的發展方向是:向上要提到愿景、使命的層面,向下只需要明確界定哪些領域一定不能碰,那么這中間大量的空間就要留給整個組織來彌補。

三、如何正確理解組織內部上下級之間的良性互動

首先,站在整個組織的角度,在組織內部經過充分討論并最終已經決策的事,要上下統一共識,百分之百嚴格執行;在組織未明確做出決策,或決策后尚且有討論余地的事,要鼓勵組織內部各級員工積極諫言獻策。在整個組織內部要積極培養這種良好的組織氛圍。

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其次,作為下級。如果認為某件事重要,就要敢于向上級大膽諫言、申請、爭取,這是對自己職責本身的負責。比如韓先楚將軍認為攻打海南島時機迫在眉睫,則一而再、再而三主動打報告請戰。另一方面,要注意在“爭取”、“諫言”的方式上按照組織規定的流程來,而不是擅自主張或跨級給更高領導“打秘密小報告”。在故事中,韓先楚將軍在戰役前后各關鍵決策點上并無越權行為,在向15兵團匯報的同時也公開致電林彪,最終通過說服林彪,再由林彪說服毛主席這種方式獲得了中央軍委的同意,抓住了關鍵人物,這也彰顯了其過人的智慧。

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第三,作為上級領導者,如果下級員工持續、多次反映某個問題,尤其是出于非私心地堅持某個建議,則要引起充分的重視,要反思事先的有關決策是否有問題,仔細思考,而不是直截了當否定。

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第四,組織內良性的互動應該是對事不對人,尤其上、下級之間要避免因為幾件事而互相“扣帽子”或者對人直接定性,我們對任何人都要以發展的眼光來看待,不能“一棍子打死”。

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第五,組織內良性的互動靠的是基于共同目標基礎上的理性分析,擺事實、講道理,不能以個人情緒或心情為轉移。?

四、如何理解領導力,尤其是不確定狀態之下的領導力建設

首先,領導力建設提倡領導者的方向感要強、包容度要大。在不確定狀態之下,越大級別的領導、越高層次的干部,越要看大方向、越要有大胸懷。韓先楚并不能預知朝鮮戰爭要爆發,但他感覺錯過4月份季風就得再等五個月時間,這五個月等待時間里不知道會出什么事,夜長夢多,所以能早一些一定要早一些。我們可以看到,韓先楚將軍在戰役時機把握的大方向上多么強?當然,站得高看得遠了,這時往往細節就容易看不清、看不見,于是就需要讓其他人來彌補、來補位,所以就需要領導者包容度要大,要有大胸懷。所以,毛主席能夠自我否定此前的決定、采納韓先楚的請戰建議,在4月10日及時下達了大舉強渡的作戰命令,足以體現毛主席作為最高領導者的胸懷與氣度。

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其次,領導力建設強調領導者必須身先士卒、身體力行,尤其是越基層領導越要強調表率作用。我們經常講什么是領導力?領導力就是管理自己、影響他人,解放自己、成就他人。所以,領導力都是從嚴格的自我要求開始的。毛主席總結金門、登步島作戰失敗的經驗教訓時,要求海南島戰役軍指揮班子第一撥要上去。當時金門作戰第一撥上去的人一個都沒回來,很多指揮員、政工人員是畏懼的、逃避的,連韓先楚的參謀長都為躲避惡戰而不惜自傷。軍指揮班子里沒人報名怎么辦?韓先楚將軍第一個報名、第一個上船、第一個登島。人不率,則不從;身不先,則不信。假如一位領導者自己定的規則和要求自己都不能率先做到,他又如何領導、激發整個團隊攻堅克難、勇往直前呢?

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再次,領導力建設倡導尊重基層一線、尊重專業專家。任何領導做事的角度都會有視野的盲點和盲區,都會有自己看不見的地方、鞭長莫及的地方和自己非專業的領域。卓越的領導者,懂得尊重基層的意見、一線的意見、專家的意見。我們知道,早在1927年毛主席領導部隊進行著名的三灣改編時,就明確提出了要破除封建雇傭軍隊管理制度和軍閥作風,實行民主制度、官兵平等,此后,我軍始終繼承和發揚了官兵一致的優良傳統,這是尊重基層一線的真實寫照。我們一直致力于基層和一線的授權賦能,致力于P類專業晉升通道的打造發育,但如果我們都不能充分尊重基層、一線以及專業專家,都不能給他們提供尊崇感和價值感,我們的授權賦能、專業通道建設又有何意義?

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最后,領導力建設鼓勵團隊試錯,領導者要有灰度,要允許下屬失敗和犯錯。一個人或者一個組織不可能不犯錯,不犯錯誤如何成長。所以,我們要鼓勵團隊試錯,要敢于犯“創造性”的錯誤,減少犯重復性的錯誤,杜絕犯原則性的錯誤,可以犯建設性的錯誤。更重要的是,我們要從錯誤和失敗中總結經驗教訓、汲取成長營養。即便毛主席用兵如神,不也有局部戰役的失敗嗎?四野拿下海南島之前,三野不是也在金門和登步島戰役中遭受了失敗嗎?那么,出現錯誤了怎么辦?責任要由領導來承擔!除非是原則性錯誤,否則就不能怪罪于下屬。否則,少做少錯、不做不錯,團隊中還有誰愿意大膽往前挺、繼續為組織服務、為戰略奮斗呢?

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以上,就是我對韓先楚將軍故事的一些思考。當然,橫看成嶺側成峰,對故事的看法仁者見仁智者見智,有不同的感悟也很正常。比如可能有人會說如果韓將軍最后是失敗了呢?站在組織整體角度我們其實關注的不是失敗或成功本身,而是在我們的組織中如何產生韓先楚這樣的人物或者說我們組織能否識別或容忍韓先楚這樣的人物。有這樣的土壤文化或機制,一兩個韓先楚失敗了又如何,失敗亦英雄!我們強調績效為本,但也要超越績效、超越考核,因為我們要的是組織里、團隊中的這種韓先楚精神,這種能不斷產生韓先楚的文化與土壤。如果有韓先楚精神在,有這種土壤在,那我們事業成功的概率就大了、贏的面就提高了、勝的態勢也就增強了。

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站在今天的起點,面向越來越加速變化的環境,面對越來越全球化的競爭,面臨越來越復雜化的組織管理難度。如果把寶壓在戰略規劃和頂層設計上,壓在管理的技術、手段、制度、流程的創新上是很難適應的。怎么辦?我們必須要重新思考戰略與組織的互動關系,重新界定組織與環境的互動關系,重新認識組織內上下級的互動關系。在此基礎上要堅持高舉主流文化的旗幟不動搖(貫徹三個一切的行動綱領,踐行以績效為本,奮斗、務實、創新的核心價值觀);堅持重視各級干部領導力的提升的方向不動搖;堅持基層干部和基層員工活力及成長不動搖(忠于公司戰略價值、組織發展和個人職業成長,能夠積極諫言獻策)。這才是我們向韓先楚將軍學習的真正意義所在。

(來源:華夏基石e洞察)


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